Brak notatek
Koszyk jest pusty
Wyślij do drukarki
Usuń

Szkolenia i rozwój

GRI:
  • [103-1, 103-2, 103-3 ] dla Aspektu raportowania: „Edukacja i szkolenia pracowników” dla Aspektu raportowania: „Edukacja i szkolenia pracowników”

    Przejdź do listy GRI
  • [404-1] Liczba godzin szkoleniowych w roku przypadających na pracownika według struktury zatrudnienia Liczba godzin szkoleniowych w roku przypadających na pracownika według struktury zatrudnienia

    Przejdź do listy GRI
  • [404-2] Programy rozwoju kompetencji zawodowych Programy rozwoju kompetencji zawodowych

    Przejdź do listy GRI
  • [404-3] Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia

    Przejdź do listy GRI

Zarządzanie talentami ukierunkowujemy na rozwój potencjału intelektualnego i eksperckiego banku, dlatego bardzo dbamy, aby propozycje szkoleniowe były adresowane do naszej kadry na wszystkich poziomach firmy.

Programy rozwojowe i bieżące szkolenia biznesowe, organizowane w naszym banku, umożliwiają pracownikom i kadrze kierowniczej wszechstronny rozwój, przyczyniając się do realizacji celów strategicznych firmy. Przyjęty przez nas model rozwojowo-szkoleniowy zwiększa efektywność działania banku, zaspakajając jednocześnie potrzeby pracowników związane z budowaniem kariery zawodowej.

  • 219 tys.

    zarejestrowanych uczestnictw w szkoleniach w 2017 roku

  • 10,3%

    z nich przypadło na zajęcia warsztatowe, a pozostałe odbywały się w trybie zdalnym

  • 85%

    naszych pracowników[1] zna cele strategiczne Santander Bank Polska, doskonale rozumiejąc, co znaczy być bankiem „Przyjaznym, Rzetelnym, dla Ciebie”

[1] Wynik uzyskany w badaniu zaangażowania pracowników Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska przeprowadzonym w 2017 roku. W badaniu wzięło udział 89% pracowników Grupy.

Nasze cele w zakresie szkoleń i edukacji pracowników:
  • Rozwój kompetencji doradcy, w tym zapoczątkowanie wdrożenia nowego modelu kompetencji doradcy klientów.
  • Przygotowanie pracowników placówek pilotażowych do wdrożenia nowego formatu oddziału i nowego podejścia do klienta.
  • Dbanie o odpowiedni poziom wiedzy specjalistycznej potrzebnej na stanowisku pracy.
  • Optymalne wykorzystania narzędzi systemowych.
  • Dostarczenie wiedzy i umiejętności z zakresu szeroko rozumianego zapewnienia jakości, w tym standardów obsługi klienta.
  • Wysoki poziom wiedzy pracowników w zakresie ryzyka i praktycznych umiejętności jego minimalizowania.
GRI:
  • [404-1] Liczba godzin szkoleniowych w roku przypadających na pracownika według struktury zatrudnienia Liczba godzin szkoleniowych w roku przypadających na pracownika według struktury zatrudnienia

    Przejdź do listy GRI

Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających w 2017 r. na pracownika, w podziale na płeć:

Doceniamy różnorodność Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających w 2017 r. na pracownika
Kobiety Mężczyźni Łącznie
Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na płeć 537 802 191 774 728 576
Liczba pracowników 8 330 3 159 11 489
Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadająca na pracownika w podziale na płeć 65 60 63

Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających w 2017 r. na pracownika, według struktury zatrudnienia:

Doceniamy różnorodność Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających w 2017 r. na pracownika, według struktury zatrudnienia
Kierownictwo wyższego szczebla Kierownictwo średniego szczebla Pozostali pracownicy
Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na kategorie zatrudnienia 12 424 133 636 582 516
Liczba pracowników 229 1 494 9 766
Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadająca na pracownika w podziale na kategorie zatrudnienia 54 89 60

Ryzyka, którym przeciwdziałamy

W działaniach z zakresu edukacji i szkoleń naszym głównym zadaniem jest podnoszenie kompetencji pracowników i sprawianie, aby w wykonywaniu swoich obowiązków czuli się pewnie i mogli rozwijać swe umiejętności. Polityka szkoleniowa wspiera nas również w:

  • zarządzaniu ryzykiem utraty reputacji oraz misseling’u,
  • zarządzaniu ryzykiem spadku jakości świadczonych usług,
  • wdrożeniu regulacji EBA.

Aby zminimalizować ryzyka:

  • wydłużyliśmy program adaptacyjny dla pracowników do 8 tygodni,
    w tym czasie 12 dni to warsztaty stacjonarne,
  • prowadzimy szkolenia związane z zarządzaniem satysfakcją klienta,
  • zmieniliśmy systemy motywacyjne dostosowując je do obowiązujących regulacji.

Szkolenia pracowników sieci oddziałów

Szkolenia, które przeprowadziliśmy dla pracowników sieci oddziałów, nastawione były na wzmocnienie kompetencji w obszarach związanych z jakością obsługi klienta oraz umiejętności rozpoznania potrzeb klienta, dotyczyły również znajomości produktów i narzędzi systemowych, budowania świadomości kultury ryzyka oraz specjalistycznej wiedzy z zakresu regulacji prawnych. Szkolenia dla pracowników są dopasowane do segmentu produktów sprzedażowych oraz do segmentów klientów.

Jak budujemy odpowiedzialną i profesjonalną postawę doradców w naszych oddziałach?

Na początku swojej ścieżki zawodowej jako doradcy w naszym banku, pracownicy oddziałów uczestniczą w programie adaptacyjnym, którego celem jest przygotowanie ich pod względem merytorycznym do sprzedaży usług bankowych. Wiedza i umiejętności poruszania się w środowisku bankowym, w tym doskonała znajomość procedur, procesów i produktów, ma zapobiegać misselingowi oraz kształtować właściwą postawę zgodną z wartościami firmy.

Nowi doradcy przechodzą następnie trening warsztatowy, aby zgodnie ze standardami jakościowymi banku prowadzić rozmowy z klientem.

Dodatkowym szkoleniem adresowanym do doradców jest szkolenie z obsługi klientów  z niepełnosprawnościami.

 


Notice: Undefined index: lang in /home/r2017/raport2017.santander.pl/public/wp-content/themes/wp-bootstrap-gulp/functions.php on line 96

W 2017 roku organizowaliśmy szkolenia warsztatowe dla segmentów MŚPMałe i średnie przedsiębiorstwaMałe i średnie przedsiębiorstwa, HIPO, VIP oraz doradców klientów indywidualnych realizując 10 056 godzin szkoleniowych i rejestrując 8 092 uczestnictwa.

Przykładowe tematy warsztatów:


Notice: Undefined index: lang in /home/r2017/raport2017.santander.pl/public/wp-content/themes/wp-bootstrap-gulp/functions.php on line 96
  • Agro – finansowanie rolnictwa moduł zaawansowany.
  • Analiza finansowa przedsiębiorstw według standardów bankowych.
  • Biznes Międzynarodowy MŚPMałe i średnie przedsiębiorstwaMałe i średnie przedsiębiorstwa.
  • Budowanie współpracy – warsztaty dla dyrektorów.
  • Centrum Rozwoju Kompetencji Ubezpieczeniowych.
  • Efektywna komunikacja zespołowa.
  • Finansowanie inwestycji i wymiana doświadczeń.
  • Jakość i odpowiedzialność miarą sukcesu.
  • Łowcy energii – studio mocy.
  • Program rozwoju kompetencji sprzedaży produktów inwestycyjnych dla Doradców Premium.
  • Umiejętności sporządzania oceny kredytowej.
  • Warsztat: „Konto Jakie Chcę”.

Przeprowadziliśmy z sukcesem pilotaż wdrożenia nowego modelu kompetencji oddziału. Jednocześnie rozpoczęto przygotowania do wdrożenia nowego modelu oddziału, który zakończy się w I i II kw. 2018 roku. Ponadto nasi pracownicy zostali dobrze przygotowani do wdrożenia działań związanych z digitalizacją procesów.

Szkolenia pracowników Centrum Wsparcia Biznesu

Szkolenia dla pracowników Centrum Wsparcia Biznesu realizowane były w dwóch głównych nurtach:

Szkolenia wynikające z regulacji prawnych i wspierające inicjatywy strategiczne banku, m.in. z zakresu pierwszej pomocy przedmedycznej, działań zwiększających bezpieczeństwo, zmian w Kodeksie cywilnym, przeciwdziałania praniu pieniędzy, Ustawy o ochronie danych osobowych i Ustawy o usługach płatniczych,

Szkolenia specjalistyczne dotyczące takich zagadnień jak: analiza ryzyka, wycena nieruchomości, zagadnienia audytowe, rozwój wiedzy eksperckiej i produktowej oraz budowa kompetencji menedżerskich i interpersonalnych. Pracownicy poszerzali swoje umiejętności poprzez naukę nowych metodologii pracy zespołowej czy zarządzania projektami design thinking, zarządzanie zgodnie z metodologią „agile”.

Jednym z priorytetów naszej polityki szkoleniowej jest również zapewnienie odpowiedniego poziomu kompetencji i wiedzy merytorycznej dla pracowników spółek zależnych, placówek partnerskich, pośredników i brokerów.

Oceny pracownicze i rozwój talentów

GRI:
  • [404-2] Programy rozwoju kompetencji zawodowych Programy rozwoju kompetencji zawodowych

    Przejdź do listy GRI
  • [404-3] Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia

    Przejdź do listy GRI

Promujemy model zarządzania oparty na postawie „przewodzenia przez przykład”, stąd staramy się szlifować talenty niezbędne liderom oraz doskonalić kompetencji menedżerskie. Nasza kultura organizacyjna zakłada wspieranie ambicji zawodowych i buduje zaangażowanie naszych pracowników.

Nasze inicjatywy:

  • W 2017 roku po raz pierwszy oceną kompetencji 360 º objęliśmy całą grupę menedżerów. Badanie polegało na analizie kompetencji przywódczych oraz ocenie zgodności pracy z korporacyjnymi wartościami. Ocenionych zostało 106 osób.
  • Wdrożyliśmy program rozwojowy dla najwyższej kadry menedżerskiej „Przywództwo Strategiczne. Kierunek. Wpływ. Autorytet”.
  • Przeprowadziliśmy programy rozwojowe dopasowane do potrzeb i wymagań poszczególnych pionów organizacyjnych, np. „Lider Budujący Zaangażowanie” dla Globalnej Bankowości Korporacyjnej i Inwestycyjnej oraz „Armada” dla Pionu Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej.
  • Rozpoczęliśmy kolejną edycję programu dla nowych menedżerów, która składa się z kilku modułów warsztatowych i szkoleniowych, tj. tele-warsztatów i szkoleń e-learningowych.
  • W proces wdrażania pracowników do funkcji menedżerskich włączyliśmy HR Biznes Partnerów, przełożonych oraz lokalnych mentorów zawodowych.

Kontynuowaliśmy dwa programy talentowe dla pracowników oddziałów, w ramach których realizowane były kolejne aktywności w czasie warsztatów i prac grup roboczych.

  • ,,Zostań dyrektorem oddziału” – 33 doradców z całej Polski rozwijało się w kierunku nowej roli dyrektora oddziału.
  • ,,Zarządzanie zespołami liderów” – 9 dyrektorów oddziału rozwijało się w kierunku nowej roli dyrektora regionu.

Założeniem obydwu programów był rozwój uczestników zgodnie z wymogami ich przyszłej roli. W ramach programów realizowane były zarówno inicjatywy indywidualne, jak i działania grupowe.

Do inicjatyw indywidualnych zaliczały się: mentoring, peer to peer networking, praca z Planem Rozwoju Indywidualnego, staże zawodowe.

W ramach działań grupowych uczestnicy programów brali udział w różnych warsztatach organizowanych przy współpracy z biznesem i dostawcami zewnętrznymi.

Uczestnicy programów opracowywali również w grupach roboczych case’y biznesowe. Rekomendowane rozwiązania prezentowali przed sponsorami projektów.

 

Pod koniec 2017 roku został przeprowadzony proces rekrutacji do dwóch nowych programów talentowych, które realizujemy w bieżącym roku.

  • ,,Zostań doradcą z portfelem klientów32 uczestników programu z całej Polski, rozwijających się w kierunku roli doradcy VIP/ premium.
  • ,,Zostań liderem transformacji” – 17 uczestników programu z całej Polski, rozwijających się w kierunku lidera transformacji w jednym z trzech obszarów biznesowych: Pion Ryzyka, Obszar Transformacji Modelu Biznesowego lub Pion Rachunkowości i Kontroli Finansowej.

Uczestnicy wszystkich naszych programów talentowych zostali starannie wyselekcjonowani w kilkuetapowym, obiektywnym i transparentnym procesie rekrutacji.

W sieci oddziałów został uruchomiony pierwszy w historii banku spójny Model Kompetencji Doradców, który wspierają badania kompetencji 270⁰ dla doradców w całej sieci oddziałów.

Badanie miało nam dostarczyć informacji na temat potrzeb rozwojowych pracowników oddziałów pełniących role niekierownicze. Oceniano także styl pracy pod kątem korporacyjnych wartości: „Przyjazny, Rzetelny, dla Ciebie”.

Jesteśmy w trakcie realizacji badania, które docelowo ma objąć całą grupę doradców.

Zarządzanie efektywnością i ocena pracowników

System zarządzania efektywnością funkcjonuje w banku od wielu lat i jest regularnie doskonalony. Jego celem jest kreowanie kultury dialogu, promocja spójnego systemu wartości oraz zwiększenie zaangażowanie pracowników w realizację zadań strategicznych i operacyjnych.

W styczniu 2017 roku wdrożyliśmy nowy proces zarządzania celami, który wspiera rozwój pracowników i promuje zachowania w duchu wartości „Przyjazny, Rzetelny, dla Ciebie”. Głównymi cechami procesu są elastyczność, bo dopuszcza możliwość modyfikowania celów odpowiednio do zmieniających się warunków działania oraz efektywność komunikacyjna – zakłada m.in. większą liczbę spotkań i tym samym usprawnia komunikację między pracownikami i przełożonymi. W nowym systemie indywidualne wyniki pracownika oceniane są w dwóch wymiarach: ,,co?” i ,,jak”. Wdrożenie nowego procesu i narzędzia informatycznego poprzedziły przygotowania m.in. w postaci warsztatów dla całej kadry menedżerskiej banku.

Wprowadziliśmy także nowe zasady oceniania. Ocenie podlegają obecnie wszyscy pracownicy banku, którzy przepracowali w danym roku kalendarzowym łącznie minimum 60 dni roboczych niezależnie od rodzaju umowy (czas nieokreślony, czas określony, próbny).

GRI:
  • [404-3] Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia

    Przejdź do listy GRI

Odsetek pracowników podlegających ocenom pracowniczym:

Szkolenia i rozwój Odsetek pracowników podlegających ocenom pracowniczym
Kobiety Mężczyźni
Kadra menedżerska wyższego szczebla 91% 94%
Kadra menedżerska średniego szczebla 91% 96%
Pozostali pracownicy 80% 89%
Odsetek wszystkich pracowników podlegających ocenie 82% 91%